Um plano de negócios não precisa ser o documento extenso que se apresenta a um banco. No escritório, ele funciona melhor como ferramenta de decisão: um texto curto que os sócios escrevem juntos, consultam ao dizer sim ou não a uma oportunidade e revisam de tempos em tempos.

A seguir você encontra as sete seções que todo plano jurídico deve ter, com perguntas-guia para cada uma, um modelo de uma página para começar e um roteiro para acompanhar o plano depois de pronto.

Para que serve um plano de negócios para escritório de advocacia

O plano cumpre três funções práticas. Primeiro, alinha os sócios: muitas tensões societárias vêm de expectativas nunca ditas sobre crescimento, áreas de atuação e retirada. Segundo, orienta escolhas do dia a dia, como aceitar ou recusar um caso fora do foco. Terceiro, dá base para metas, porque só é possível medir avanço em relação a um objetivo escrito.

Ele vale tanto para quem está abrindo as portas quanto para escritórios já estabelecidos que sentem que perderam o rumo. No segundo caso, o exercício costuma revelar áreas que dão trabalho e pouco retorno.

As sete seções do plano

1. Posicionamento

É a definição do que o escritório é e, tão importante quanto, do que não é.

• Em que áreas atuamos e em quais queremos ser referência?
• O que fazemos melhor do que a média?
• Que tipo de caso recusamos, mesmo que pague bem?

Um posicionamento claro cabe em duas frases. Se precisar de uma página, ainda não está claro.

2. Público

Descreva o cliente ideal com o máximo de concretude possível.

• Pessoa física ou jurídica? De que porte, setor e região?
• Quem decide a contratação, e quem participa da decisão?
• Que problema leva esse cliente a procurar um advogado?
• Onde ele busca indicação e informação?

No consultivo empresarial, por exemplo, quem contrata pode ser o diretor financeiro, e não o dono da empresa. Isso muda a forma de apresentar o serviço.

3. Serviços

Liste o portfólio e o papel de cada serviço no negócio.

• Quais serviços geram receita recorrente?
• Quais funcionam como porta de entrada para outros?
• Quais exigem uma estrutura que ainda não temos?

Separar serviço recorrente, como assessoria mensal, de serviço por projeto, como uma operação societária, ajuda a entender a estabilidade da receita.

4. Preço

Defina como o escritório cobra e por quê.

• Qual modelo usamos: mensalidade, valor por ato, êxito ou combinação?
• Quanto custa, de verdade, uma hora de trabalho da equipe?
• Qual margem queremos em cada tipo de serviço?
• Como nos posicionamos em relação à tabela de honorários da seccional?

Preço mal pensado é uma das causas mais comuns de escritório cheio e caixa vazio. Vale revisar a tabela de preços ao menos uma vez por ano, comparando-a com o custo real de cada tipo de serviço.

5. Captação

Descreva de onde virão os clientes, sempre dentro das regras éticas da profissão.

• De onde vieram os últimos clientes? Indicação, relacionamento, conteúdo, site?
• Que canais vamos fortalecer e quais vamos abandonar?
• Quantas oportunidades precisamos receber para fechar o número de contratos que planejamos?

A publicidade na advocacia segue normas próprias da OAB. Antes de investir em qualquer canal, confira o que é permitido no texto sobre marketing jurídico.

6. Estrutura

Trate de pessoas, sociedade, ferramentas e espaço.

• Quem faz o quê hoje, e quem precisaremos contratar?
• O que faz sentido terceirizar, como correspondentes ou contabilidade?
• Qual estrutura societária e qual regime tributário fazem sentido para o porte planejado?
• Que ferramentas de gestão vamos usar para atendimento, tarefas e controle?

7. Projeção financeira

É a seção que mais assusta e a que mais ajuda. Não precisa de modelo sofisticado; precisa de premissas honestas.

• Receita: número de clientes recorrentes multiplicado pela mensalidade média, somado aos casos avulsos multiplicados pelo valor médio de cada caso.
• Custos fixos: pessoal, aluguel, sistemas, contador, anuidades.
• Custos variáveis: correspondentes, deslocamentos, custas adiantadas que não serão reembolsadas.
• Ponto de equilíbrio: quanto de receita é preciso para cobrir os custos fixos.
• Cenários: monte pelo menos três versões, uma pessimista, uma provável e uma otimista, e decida o que fazer em cada uma.

Use números do próprio escritório sempre que existirem. Quem está começando pode partir de estimativas, desde que as anote como premissas a confirmar.

Modelo de uma página

Se o plano completo parece demais, comece por esta tabela. Ela cabe numa folha e já orienta decisões.

Como acompanhar o plano depois de pronto

Plano guardado na gaveta não muda nada. Três hábitos o mantêm vivo:

1. Revisão trimestral entre os sócios. Uma reunião de uma ou duas horas para comparar o realizado com o planejado e ajustar premissas.
2. Metas derivadas do plano. Cada seção gera uma ou duas metas mensuráveis, com responsável.
3. Registro das oportunidades. Sem saber quantos contatos chegaram, de onde vieram e por que alguns não fecharam, não há como avaliar a captação.

Os números mais úteis para essa revisão são os comerciais: quantas oportunidades entraram, quantas viraram contrato, o valor médio e o tempo até o fechamento. O texto sobre indicadores comerciais do escritório mostra como calcular cada um.

Erros comuns ao montar o plano

• Copiar um modelo pronto sem adaptar. Modelos genéricos foram pensados para comércio ou indústria e ignoram particularidades da advocacia, como as regras de publicidade e a relação entre tempo da equipe e receita.
• Projetar só o cenário otimista. Se o plano funciona apenas quando tudo dá certo, ele não ajuda a decidir o que fazer quando algo dá errado.
• Escrever sozinho quando há outros sócios. Plano que não foi discutido por quem decide não orienta decisão nenhuma e, pior, esconde divergências que aparecerão depois.
• Ignorar a capacidade da equipe. Dobrar a meta de novos contratos sem rever quem vai atender esses clientes é receita para atraso e insatisfação.
• Não definir quem acompanha. Cada meta precisa de um responsável que traga os números para a revisão trimestral.

Como o LexFlow ajuda

Um plano de negócios só é útil se os números da operação estiverem à mão para comparar. No CRM do LexFlow, cada oportunidade é um negócio que percorre as fases do funil, com valor do contrato e honorários (percentual ou contrato mais percentual), probabilidade, prioridade, produtos e fonte do negócio. Ganhos e perdas são registrados com motivo e data, o que mostra quais canais trazem clientes e por que algumas propostas não fecham. Na ficha de cada entidade aparecem a taxa de ganho e o ticket médio daquele cliente.

Nos Dashboards, os indicadores de CRM, financeiro e metas podem ser organizados em vários painéis, cada um com a definição de quem vê. As metas podem ser do escritório, de uma área ou de uma pessoa, e os filtros por período, responsável, área e unidade facilitam a revisão trimestral. Um clique no indicador abre os registros que o compõem.

Perguntas frequentes

Escritório pequeno precisa de plano de negócios?

Precisa, mas pode ser enxuto. Mesmo um advogado sozinho ganha ao escrever o posicionamento, o público, o preço e a projeção de custos. O modelo de uma página já cumpre esse papel.

Qual o tamanho ideal do plano?

O suficiente para orientar decisões. Para a maioria dos escritórios, algumas páginas ou uma apresentação curta bastam. Extensão não é sinal de qualidade.

De quanto em quanto tempo devo revisar o plano?

Acompanhe os números todo mês, revise as premissas a cada trimestre e reescreva o plano uma vez por ano ou quando houver mudança relevante, como entrada de sócio ou abertura de área.

Preciso de projeção financeira detalhada?

Precisa de projeção honesta. Receitas, custos fixos, custos variáveis e três cenários resolvem a maior parte das decisões. Detalhe demais com premissas frágeis dá falsa segurança.

Conclusão

O plano de negócios do escritório é um instrumento de decisão, não um trabalho escolar. Sete seções, perguntas diretas e uma revisão a cada trimestre já bastam para crescer com intenção, em vez de por acaso. Comece pelo modelo de uma página, discuta com os sócios e transforme as respostas em metas que vocês consigam acompanhar.

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