Segunda-feira, reunião de sócios. Alguém pergunta quantas propostas o escritório perdeu no trimestre e por quê, mas ninguém sabe ao certo. Uma pessoa passa a tarde cruzando planilhas, e-mails e lembranças, e a resposta chega na quinta, com um número diferente do que foi apresentado da última vez, porque o critério mudou no meio do caminho. Relatórios gerenciais para escritório de advocacia existem para que as perguntas que voltam todo mês tenham resposta pronta, sempre com o mesmo critério.
Um bom relatório gerencial não é uma lista enorme exportada do sistema, mas um documento curto que responde a uma pergunta de gestão, compara com algum referencial e termina numa conclusão que leva a uma decisão.
Neste texto você vai ver como ele se diferencia do painel e do relatório do dia a dia, quais relatórios o sócio precisa, como montar cada um em seis passos, um exemplo comentado, a periodicidade e os erros que tornam o relatório inútil.
Relatório gerencial, painel e relatório operacional
Os três convivem, mas servem a momentos diferentes.
| Tipo | Para que serve | Quem usa | Exemplo |
|---|---|---|---|
| Painel (dashboard) | Acompanhar a situação em um ou dois minutos | Sócios e coordenadores | Conversão do mês até hoje |
| Relatório gerencial | Explicar um resultado e apoiar uma decisão | Sócios | Perdas do trimestre por motivo, comparadas com o trimestre anterior |
| Relatório operacional | Organizar o trabalho do dia ou da semana | Equipe | Tarefas atrasadas por responsável |
O painel avisa que algo mudou, enquanto o relatório gerencial explica por quê. Para o lado do painel, aliás, veja o texto sobre dashboard jurídico.
Os relatórios gerenciais para escritório de advocacia que o sócio precisa
Comece por quatro frentes. Em cada uma, de fato, poucos relatórios bem feitos valem mais do que muitos que ninguém lê.
Comercial
- Propostas em aberto por fase, com valor e tempo parado em cada etapa.
- Ganhos e perdas no período, com o motivo registrado de cada perda.
- Origem dos clientes: de onde vieram os contatos e quais viraram contratação.
Os números que sustentam esses relatórios estão detalhados em indicadores comerciais do escritório de advocacia.
Carteira de clientes
- Clientes novos e clientes ativos no período, por área.
- Concentração: quanto dos negócios ganhos veio dos cinco maiores clientes ou grupos econômicos. Dependência alta de poucos nomes é risco, mesmo que o ano vá bem.
- Clientes sem negócio novo há muito tempo, para a equipe avaliar se há algo a acompanhar.
Equipe e tarefas
- Entregas no prazo por área e por responsável.
- Tarefas atrasadas e sem responsável, com o tempo de atraso.
- Carga aberta por pessoa, para enxergar quem está sobrecarregado antes que o atraso apareça.
Atendimento
- Reuniões com clientes realizadas no período, por responsável.
- Tempo entre o primeiro contato e a primeira reunião.
- Retornos pendentes: contatos e propostas sem resposta do escritório.
O financeiro (receitas, despesas, inadimplência) costuma sair do sistema financeiro ou da contabilidade. O cuidado é usar o mesmo período e a mesma divisão por área dos demais relatórios, para que os números conversem.
| Relatório | Pergunta que responde | Periodicidade |
|---|---|---|
| Propostas em aberto | O que pode fechar nos próximos meses e o que está parado? | Semanal |
| Ganhos e perdas por motivo | Por que estamos perdendo e o que mudou? | Mensal e trimestral |
| Origem dos clientes | Que canais trazem clientes que contratam? | Trimestral |
| Concentração da carteira | Dependemos demais de poucos clientes? | Semestral |
| Entregas no prazo e atrasos | A equipe dá conta do volume? Onde está o gargalo? | Mensal |
| Atendimento | Estamos respondendo e recebendo os clientes a tempo? | Mensal |
Como montar um relatório útil em seis passos
- Escreva a pergunta em uma frase e a decisão que depende dela. Por exemplo: “Por que perdemos propostas no trimestre? Se for preço, revisamos a política de proposta; se for demora, mudamos o atendimento.”
- Escolha a fonte: negócios, clientes, tarefas ou agenda.
- Defina os filtros e escreva o critério. “Perda” é o negócio encerrado como perdido, contado pela data de encerramento, e não pela data de criação. Afinal, critério escrito é o que permite comparar um mês com o outro.
- Escolha poucas colunas. Ou seja, só o que ajuda a responder à pergunta.
- Agrupe e totalize: por motivo, por área, por responsável, com subtotais.
- Compare e conclua. Ponha ao lado o período anterior, o mesmo período do ano passado ou a meta, e escreva três linhas com o que o número diz e o que se propõe fazer.
Exemplo comentado: perdas por motivo
Só para ilustrar, com números hipotéticos, veja como o relatório trimestral de perdas pode ficar:
| Motivo da perda | 2º trimestre | 3º trimestre | Variação |
|---|---|---|---|
| Honorários acima do esperado pelo cliente | 6 | 7 | +1 |
| Demora no retorno ao cliente | 2 | 5 | +3 |
| Cliente desistiu de seguir com o caso | 4 | 5 | +1 |
| Caso fora da área de atuação | 3 | 3 | 0 |
| Total | 15 | 20 | +5 |
Leitura em três linhas: as perdas subiram cinco no trimestre, e mais da metade do aumento veio da demora no retorno, já que ela passou de 2 para 5. Portanto, é um problema de atendimento, não de preço. Proposta: definir um prazo interno para o primeiro retorno e medir de novo no próximo trimestre.
Repare que a conclusão leva a uma ação concreta e a uma data para conferir o efeito, porque sem isso o relatório vira apenas registro. Para registrar bem o motivo de cada perda, veja o que os motivos de perda ensinam.
Periodicidade e rito
Relatório que chega sem reunião marcada geralmente não é lido. Por isso, amarre cada um a um encontro:
- Semanal, em 15 minutos: propostas em aberto e o que está parado.
- Mensal: comercial, equipe e atendimento, numa reunião de sócios com pauta fixa.
- Trimestral: perdas por motivo, origem dos clientes e tendências.
- Anual: os relatórios do ano viram a base do planejamento do ano seguinte.
Além disso, cada relatório tem um responsável, que o envia na véspera da reunião. Assim, no encontro, discute-se a conclusão e a decisão, não a conferência dos números. Por fim, as decisões saem com responsável e data.
Erros que tornam o relatório inútil
- Relatório sem pergunta. Se ninguém sabe que decisão ele apoia, deixe de produzir.
- Dado incompleto na origem. Se o motivo da perda fica em branco, por exemplo, o relatório mostra “sem motivo” como principal causa. Então, corrija no cadastro, tornando o campo obrigatório.
- Critério que muda sem aviso. O número melhora ou piora só porque a regra de contagem mudou.
- Edição à mão depois de exportar. O arquivo, então, vira uma versão paralela que ninguém consegue refazer no mês seguinte.
- Número sem comparação. “Vinte perdas” não diz nada sem o período anterior ou a meta.
- Dados pessoais demais circulando. Inclua só as colunas necessárias e, sobretudo, evite mandar por e-mail listas de clientes com documentos e contatos.
Como o LexFlow ajuda a montar relatórios gerenciais
O construtor de Relatórios do LexFlow trabalha com fontes como negócios, entidades, agenda e tarefas do Workspace. Você aplica até 8 filtros combinados com E/OU, escolhe as colunas, inclusive campos personalizados, agrupa com subtotais e totais e confere a prévia antes de exportar em CSV ou XLSX. O relatório pode ser salvo como modelo pessoal ou compartilhado com os sócios, o que mantém o mesmo critério de um mês para o outro. Além disso, o mesmo construtor abre dentro de cada quadro do CRM.
A qualidade do dado começa no CRM: ganho e perda são registrados com motivo e data, e os campos personalizados podem ser obrigatórios para avançar de fase. Para a visão rápida, por outro lado, os Dashboards trazem indicadores como motivos de perda, origem, funil e tarefas por responsável, e o clique no indicador abre os registros.
Por fim, as Automações ajudam a manter o rito: uma regra de horário programado, mensal, pode criar a partir de um modelo a tarefa de preparar o relatório para o responsável, alguns dias antes da reunião.
Perguntas frequentes
Quantos relatórios gerenciais o sócio deve receber?
Poucos. Em geral, quatro a seis relatórios por mês, distribuídos entre as frentes, bastam. Sempre que a pilha cresce, pergunte de cada um que decisão ele apoiou nos últimos meses.
Quem deve preparar os relatórios?
Quem cuida da gestão ou da controladoria, quando existe. Em escritórios menores, porém, cada sócio pode ser dono do relatório da sua frente. O importante, afinal, é ter um responsável por relatório.
Relatório gerencial precisa de software?
No começo, geralmente, uma planilha resolve. O limite aparece quando montar o relatório exige juntar dados de vários lugares à mão todo mês e o resultado muda conforme quem o prepara.
O que fazer quando o relatório mostra um problema?
Abra o detalhe a fim de entender a causa, defina uma ação com responsável e data e combine quando o mesmo relatório vai mostrar se a ação funcionou.
Conclusão
Enfim, bons relatórios gerenciais começam por perguntas, não por dados. Portanto, escolha poucas perguntas por frente, escreva o critério de cada número, compare sempre com um referencial e termine com uma conclusão que vire decisão. Então, monte o primeiro relatório neste mês, leve-o à reunião de sócios e ajuste o formato a partir do que for realmente usado.
